成功对公司进行改组

成功对公司进行改组

1956年，父亲死后，小沃森悲痛不已，他只好出去转了一圈。

从阿拉斯加回来后不久，他站在办公室外面的走廊里，呆呆地看着通向楼上他的办公室的楼梯。除了迪克在世界贸易公司的业务以外，国际商用机器公司的重担此时都落在了他的肩上。此时，他感到负担如此沉重。

一个领导人死后，可能发生的最糟糕的事情就是他的追随者失去原来的士气。小沃森很快就发现了这种迹象。

有一次，国际商用机器公司的两个分部曾不知不觉地投标彼此争购用于修建工厂的同一块土地。

其中一个分部经理找到小沃森说：“我真不明白，这样内讧有什么好处？争相抬价，最终吃亏的都是我们国际商用机器公司。”

小沃森找到另一个分部的经理询问。他也很委屈：“我们也不知道竞标的另一方是他们呀！”

小沃森意识到，这种误会是由于长期单一集权的管理体制造成的，各部门之间缺少沟通，凡事只听他一个人的。他每天都要接待大量的人员，有的甚至要排上好几天才能见到自己。这是父亲在时那种小作坊式的管理方式，已经无法适应如今繁杂的工作了。小沃森下决心对国际商用机器公司进行改组，以防止这种情况发生。

小沃森找到了国际商用机器公司的组织设计师布鲁恩：“我们必须改组，这种体制已经再无法让我忍受了。”

布鲁恩马上表示赞同：“是啊，我们早就该这么做了。”

小沃森眼睛一亮：“看来您是早有计划了。您是工商管理硕士，在这方面是专家，不妨发表一下您的高见。”

布鲁恩也不客气，他走到桌前，拿起一支笔在纸上画着：“我们先画一张组织图吧！您看，金字塔的最顶层是您，公司总裁；下面是第二层，最好分成几个大部分，由几个副总裁组成；再下面的第三层是分部经理。这样，向您汇报工作的就只有几个副总裁，您就可以省出很多时间来，而不必事必躬亲，忙得团团转。”

小沃森举一反三说：“太好了！我看还可以加上一条，一些小事副总裁可以自己做主，不必事事向我汇报。但是，各部门之间还是缺乏沟通，这该如何解决呢？”

布鲁恩说：“我们可以成立一个公司管理委员会，委员会由公司的高层领导组成，定期召开例会沟通情况。另外，我们还需要成立一个由专家组成的智囊团，对我们的各项决策提供参考和依据。”

小沃森双手一拍：“好！马上准备，年底之前就召开会议，宣布我们的决定。”

于是，在年底之前，国际商用机器公司在弗吉尼亚州威廉斯堡召集100名左右的高级经理开会，比以往更加广泛地划分权力和责任。在3天的时间里，彻底改变了国际商用机器公司的面貌，几乎没有一个人的职务跟他前来开会时的职务是相同的。

这次会议打算开成一次新国际商用机器公司的组织会议。几乎每一个与会者事先都对会议的内容有所了解，在那个租用的会议室里，每个人都怀着激动的心情期待着。在那年发生的重大事件之后，人人都觉得这是一个起飞点。

这是国际商用机器公司在没有老托马斯参加的情况下举行的第一次重要会议。小沃森当时42岁，从事管理工作只有10年时间，但他却铿锵有力地说：“同仁们，我们过去都是实干家，但现在我们要学会充分调动所有人的积极性，靠他们出谋划策，解决我们的许多错综复杂的问题。我相信，只要我们大家心往一处想，劲往一处使，一定能解决更多的问题！”

威廉斯堡会议与其说是改组，不如说是创建了国际商用机器公司有史以来的第一个自上而下的组织。国际商用机器公司保留了已经成立的产品分部，对它们进行整顿，以便使每一个经理都有明确的任务，然后取消对它们的限制，使它们有相当大的灵活性。

在公司的内部，为监督各项计划和重大决定的实施，成立了一个六人公司管理委员会，其成员有小沃森、威廉斯、拉莫特、迪克、米勒和利尔森。小沃森让每一个人负责国际商用机器公司的一项主要工作，由自己统管公司的全盘工作。

最后，还成立了一个公司参谋班子，其成员有金融、制造、人事和联络等领域的专家。他们的任务是充当神经系统，防止年轻的国际商用机器公司新公司像在几个月前发生的情况那样出现失误。

所有决定得到与会者一致鼓掌拥护。在这种安排中，一线经理好像战地指挥官，他们的任务是达到生产目标，超过销售定额，夺取市场份额。与此同时，参谋相当于将军的助手，他们为其上司出谋划策，从总部向下级传达政策，处理规划和协调等错综复杂的事务，通过检查工作确保各分部追求正确的目标。

接着，当场宣布成立参谋班子，可是人手不够，空缺几十个职位，国际商用机器公司又没有多少在职专家，只好让人们边干边学，“造就”国际商用机器公司自己的专家。在会议中，一些经理提出了很多很好的问题和建议。

有人问：“对于智囊团和一线人员之间的矛盾我们如何调和呢？”

布鲁恩答道：“这个问题我们已经考虑过了。如果一个项目未经智囊团的参谋人员签字同意，就不能最后拍板。但如果签了字，参谋人员同项目经理就共担风险。如果双方无法达成一致，那就把问题提交给上级处理。一旦上级作出决定，双方必须遵照执行。”

威廉斯堡计划的强大力量在于，它给经理们提供了最明确的目标。每个经理的工作好坏，完全看他所在部门的效益；每个参谋的工作好坏，完全看他在其专业领域为使国际商用机器公司成为世界第一流公司所做的努力。所以，关于每一项经营建议，财务人员都要求知道如何增加利润，公关人员都力争确保提高国际商用机器公司的形象，制造人员都坚决保持工厂的最高生产率和产品的质量。

经过几天的讨论，会议结束了，国际商用机器公司发生了脱胎换骨的变化。为了突出这种变化，公司的内部报纸出版了一期特刊，刊登了国际商用机器公司有史以来的第一个组织结构图。

威廉斯堡组织方式是在恰到好处的时候确定的，因为当时国际商用机器公司的增长速度不断加快，除了1943年的战时扩展以来，在父亲去世后的两年里，这个企业的发展速度比它历史上的任何时候都快。

在威廉斯堡会议的几个月之后，国际商用机器公司在转向晶体管方面遇到了重重困难。晶体管是未来电子工业的主流，它比电子管速度快、产生的热量小，不易损耗，实现微型化的潜力大。当时还没有人出售晶体管计算机，但是许多公司都在竞相使晶体管计算机臻于完善。

小沃森当然不会放过这一点：“我们必须把晶体管应用于计算机。”

国际商用机器公司也在波基普西实验室试制晶体管计算机和计算器。当时的困难主要来自成本。晶体管的售价每只大约2.5美元，看来好像无法设计出能够赚钱的晶体管计算机。但是，伯肯斯托克指出：“我们只有采取积极的行动，才能克服这种困难。”

小沃森得知主要半导体供应商是达拉斯的德克萨斯仪器公司，他们首先学会了晶体管的大规模制造方法，比其他大电子管制造商都抢先一步。1956年，晶体管收音机诞生了，它成为消费者的抢手货，并使德克萨斯仪器公司独占鳌头。

小沃森立刻派伯肯斯托克乘飞机前往达拉斯向德克萨斯仪器公司求援。他们同意帮助国际商用机器公司修建一个有批量生产线的工厂，这大大降低了晶体管的成本。作为交换条件，国际商用机器公司答应使用他们新工厂生产的绝大部分晶体管。

这个大胆的计划激励国际商用机器公司将自己所有的产品都实现晶体管化，因为用的晶体管越多，价格就越便宜。

正当波基普西实验室的计算机工程师欢欣鼓舞时，而恩迪科特实验室打卡机设计师却提出了强烈抗议。他们刚刚学会使用电子管，现在又要学习使用晶体管技术，变化之快让他们无法适应。

但小沃森却说：“这就是科技，我们必须跟上技术更新的步伐，走在计算机技术的最前列。”

打卡机工程师们仍然不为所动，他们在新的设计图纸上仍然画满了电子管。

这让小沃森大为恼火，他下达了书面命令：“从10月1日起，我们不再设计使用电子管！”

但恩迪科特的工程师们却反唇相讥：“他知道什么？”

小沃森一下买了100台德克萨斯仪器公司生产的晶体管收音机，每次去恩迪科特时都随身带上几台。一旦听到工程师说晶体管不可靠，他就从口袋里拿出一台收音机，让他使用，看看能不能用坏。

在小沃森的坚持下，国际商用机器公司的机器全部应用了晶体管技术。至1961年初，美国人使用的电脑有2／3是国际商用机器公司生产的。