登上将沉的大船

登上将沉的大船

1978年11月2日，《底特律自由报》上有两条醒目大标题：《克莱斯勒公司出现历史上最大亏损》和《李·艾柯卡加入克莱斯勒公司》。

多么惊人的巧合啊！就在艾柯卡来到克莱斯勒公司那天，公司宣布连续3个季度的亏损达1.6亿美元。这是公司有史以来最严重的亏损。

然而艾柯卡想：“从现在开始，事情一定会变得好起来的。”虽然出现巨额亏损，但公司的股票在那一天收盘时竟然还上涨了几毛钱，这可能是对艾柯卡接管克莱斯勒公司所投的信任票。

上任第一天，几件看起来无关紧要的事，引起了艾柯卡的注意。一件是公司总经理卡菲罗办公的地方像一间过堂屋似的。艾柯卡惊讶地看到，不时有些经理手里端着咖啡杯推开总经理办公室的门穿进穿出。另一件事是里卡多的秘书花好长时间用她的专线电话聊私事！

艾柯卡很快意识到克莱斯勒公司的无政府状态和松散的工作状态，这个公司需要立即整顿秩序和纪律。

他还发现克莱斯勒公司的35个副总经理各自为政；没有真正的委员会机构，没有统一的计划，也不按一定的制度召集会议交换看法。艾柯卡简直不敢相信，工程技术人员可以不与制造部门保持经常性的接触。

里卡多和管理公司财务的比尔·麦加格把许多时间花费在跑贷款的银行上，而不是设法整顿这个涣散的组织和制订长远计划。因为还不起银行的贷款，他们不断地从这家银行跑到那家银行去求情。也就是说，他们经常处理的是日常危机，忙于事务性的工作，只考虑下个月该干些什么而不是明年应该怎么办。

慢慢地艾柯卡发现克莱斯勒公司缺少一套控制财务的完整制度。更为糟糕的是，当需要制订计划时，全公司却没有一个人真正掌握公司目前的财务情况，甚至连你问的是什么问题都搞不清楚！

艾柯卡经常想：公司办成这样，那么董事会干什么去了呢？

对此，当他参加一次董事会会议之后，就全弄明白了。克莱斯勒公司的董事们消息比福特公司的更闭塞，这么说一点也不过分。这里既不放幻灯简报，也没有财务检查制度。只是里卡多念一遍写在一个旧信封背面的几句话算是一种通报。这根本不是经营全国第十大公司的办法！

所有的副总经理都不称职。谁要是在某个方面干得出色，汤森他们就任意晋升谁的职务。他们以为，一个人只要某个方面有能力，就什么都可以干得好。经过几年的调来调去，公司里的人都不能发挥自己的专长。

用人不当是公司存在的首要问题。在北美负责零件服务的一个人被调回来当副总经理主管财务，连他本人也很不满意。艾柯卡不得不请他回去时，他倒如释重负。一位过去一直负责欧洲业务的人被调到这里担任负责采购的副总经理，可他从未干过采购工作。

艾柯卡为这些人遗憾，因为他们要是在合适的位置上也许可以干一番事业。

艾柯卡不得已将原来的35名副总经理解雇了33名，开始时每个月至少有一位副总经理走人。

有几次，艾柯卡也曾设法让其中一些副总经理留任。艾柯卡把保尔·伯格莫泽请到公司来后，曾对他说：“尽量设法让这些人留任。”

伯格莫泽和这些经理们一起工作6个月后说：“这是不可能的。这些人已经习惯于克莱斯勒公司的一套经营管理办法和工作形态，他们永远适应不了新环境。”

克莱斯勒公司管理不善和工人的士气低落都表现在资产负债表上。这就是其他汽车公司都干得很出色，而偏偏它做得很糟糕的原因所在。

艾柯卡感觉，克莱斯勒公司就像一艘即将沉没的大船，每个人都不关心这条船是否能修补好，而是惊慌失措地想着逃跑或是干一天算一天。人浮躁、散漫无序、杂乱无章，这些词形容克莱斯勒公司当时的状况，是再恰当不过的了。

1978年，通用汽车公司和福特汽车公司宣布销售额和利润都创了纪录，通用公司售出汽车达540万辆，福特公司达260万辆。而克莱斯勒公司这年售出汽车不到120万辆，远远落在后面。而且，克莱斯勒在国内市场小轿车销售量仅在一年内就从12.2％下降到11.1％，卡车市场销售量从12.9％下降至11.8％。

影响销售额的另一个问题是，人们已把克莱斯勒公司看成是生产老年人用车的公司。调查还表明，买克莱斯勒汽车的客户更多的是蓝领工人、上了年纪的人和文化程度低的人，他们较多地集中在东北部和中西部的工业区，这些地区的人不买竞争性强的汽车。

调查证实了艾柯卡的看法：人们感到克莱斯勒的产品缺少生气，已有些令人厌倦。克莱斯勒的汽车迫切需要有所创新。在汽车这个行业里，如果停滞不前，很快就有被淘汰的危险。

在克莱斯勒公司，由制造部定期通知经销部他们将生产什么车型和多少数量的车子。至于车子是否卖得出去，那是经销部的事了。在艾柯卡看来，这简直是本末倒置。

大部分库存车停放在底特律地区的大片空地上。有一件事叫艾柯卡永远难忘，即有一天去参观密歇根州露天广场，他发现那里停满了几千辆没有卖出去的“克莱斯勒”、“道奇”、“普里茅斯”等型号的汽车。

这是公司市场了解薄弱的有力证明。这个地方到底有多大销售容量他搞不清楚，但汽车的数量肯定远远超过预期的销售量。更糟的是，这些汽车被停放在露天，任风吹雨淋，日趋损坏。而且滞销的汽车停放在露天广场，众目睽睽之下，无疑是做着反面宣传。

库存的汽车总得处理吧，因此每个月的月底，各区负责管理存货的人就举行一次拍卖会来清仓。

就像巴甫洛夫试验的狗一样，汽车商于是越来越依赖这种拍卖会了。他们知道这一天总要到来的，他们耐心地等着。只要铃声一响，他们的心跳就会加快，因为他们马上就可以用低价买进车子了。

艾柯卡心里明白，除非克莱斯勒公司彻底摆脱这种拍卖制度，否则永远赚不了钱。当然也很清楚，要做到这点并非容易。公司里许多人对此已成习惯了，而且成为专业户，以此为生，甚至有点上瘾了。

当他下决心要扫除这一恶习时，他们以为艾柯卡是痴人说梦。克莱斯勒公司的仓库如此之大，已成了公司业务不可分割的一部分。人们难以设想，一旦废除了降价拍卖销售，公司会如何生存。

艾柯卡很强硬地同汽车商谈这件事。他向他们解释，汽车仓库这种制度正在毁灭克莱斯勒公司。他告诉他们，在公司的业务中将不容许有汽车仓库的存在，它将从公司的词汇中被剔除出去。

艾柯卡告诉他们，从今以后，不是公司，而是经销商将承担库存的责任。他明确地指出，除非收到汽车商的订单，否则不生产任何汽车；只有公司和汽车商双方都以正当的、不投机取巧的方法行事，彼此才能都得到好处。

不过光这样说仍不足以解决和改进今后的程序性问题。眼前迫切需要解决的是现有的库存问题，就像艾柯卡对汽车商们所解释的：“你们是我们唯一的客户。无论如何你们得买些车回去，而且就在现在。先不去考虑这种局面是怎样造成的，你们只要有选择性地订一点也许会在客户那里受欢迎的车子，其他的先别管。”

当然不能指望一夜奏效，但是汽车商们最后还是和公司一道承担了经济萧条的影响，共同清了仓。其间不知遇到了多少困难。汽车商的存货量已经够大的了，再加上当时利率仍然很高，因此步履维艰。然而汽车商们还是做了他们有必要做的事情。两年以后，克莱斯勒终于可以靠市场的订单来进行生产了。

有了新制度，公司主管经销的代表可以和汽车商们坐下来商量，共同讨论下个月汽车商的订购计划以及对未来两个月需求情况的估计了。一经从汽车商那里得到肯定的订单，公司的生产进度表上就可以安排了，这就保证了可以按市场需要及时把质量好的汽车送出去。

经过一段时间的运行后，这种体制已经十分完善。他们可以通知某个汽车商，如果他想参加一项减价计划，他得先买100辆车。他可以参加也可以不参加这项活动，但100辆车是实实在在的，而且告诉他月底没有拍卖的了。后来，除非一个顾客指定要买汽车商库存的车，否则都得先填订购单，公司根据订单生产，他在几个星期后方能提取车。

处理库存车已经是够头疼的事了，还有一件事让艾柯卡也非常头痛。他发现克莱斯勒公司居然是世界上最大的租赁公司！这个公司向赫茨和阿维斯两家汽车出租公司提供的小汽车不是卖而是租给他们的。

每过半年，他们又毫无异议将这些车买回来，然后成了二手车商。而汽车商可不要这些旧车，所以他们不得不廉价拍卖。艾柯卡到克莱斯勒的第一年，就核销了8800万美元的旧车损失费。

艾柯卡想了这样一个办法：把现有60000辆旧车卖给出租公司，没什么利润也干，把包袱扔给他们，让他们去处理。

出租公司将汽车价格压得特别低，尤其对克莱斯勒这样的公司，但克莱斯勒最迫切的需要是将公司的车留在车队里，因为那样还有一个好处。出租公司平均一辆车在一周内租给两三人，也就是说在一个星期里有机会让一辆车给两三人开，而他们中的人也许从来没有开过克莱斯勒公司生产的车。

他们一坐进车子就会问：“这是哪家生产的车？”许多租车顾客来信说：“你们为什么不推广这种车？怎么这种车汽车商那里看不到？我租了一辆从西雅图开到旧金山，感觉相当不错。”

出租汽车提高了克莱斯勒的知名度，吸引了年轻的、较富裕的、专业人员以及上层社会的买主。过去，这些人根本不考虑克莱斯勒公司的车。

积重难返，可是时间又那么少。艾柯卡觉得当务之急是要让公司有足够的凝聚力，让大家重新振作起来。

在摆脱了那些连自己在做什么都不明白的副总经理后，他开始寻找那些有经验的、又能快速行动起来的人，组织起一支战术高超、能够与他密切配合的队伍，争取在克莱斯勒公司彻底垮台以前重振雄风。