遭遇到经济危机

遭遇到经济危机

班子调整后，艾柯卡对克莱斯勒公司的复兴充满着信心，认为这只是个时间问题。但他没想到经济萧条会持续那么长时间，也没想到这会给克莱斯勒带来那么沉重的打击。

随着销售量的急剧下滑和各公司纷纷让利销售，艾柯卡开始意识到，克莱斯勒公司的经济要恢复过来得要几年时间。

在福特公司工作期间，美满的家庭生活常使艾柯卡引以为自豪。无论工作上遇到多大麻烦，家庭可以使他忘掉一切。现在，他的心绪难以平静下来，常常在半夜里惊醒。他夜以继日地工作着，有时甚至怀疑自己能否保持心智健全，因为一个人冲刺时间太长了会喘不过气来。

虽然艾柯卡有一个能够理解他的妻子，然而伴随着艾柯卡在汽车业度过25个春秋后，她也开始担忧了。

现在克莱斯勒问题之严重使公司的不稳定局面广为人知。艾柯卡意识到，对于传说公司很快就要倒闭的恶毒谣言必须设法制止。一个人花8000美元或10000美元买一辆新车，他当然要考虑这家公司能不能继续营业，在一两年内能否提供部件和其他维修服务。如果他总是听说克莱斯勒公司可能要破产的消息，那么他就不会匆匆忙忙来买这个公司的车了。

克莱斯勒公司很快成了大家说笑话的目标。全国的漫画家们都利用克莱斯勒这一题材大肆渲染。而这些都是次要的，更严重的是大批的加油站关门歇业，这对于汽车业来讲才是最大的灾难。

实际上，虽然没有预料到石油危机，但艾柯卡他们不是没有采取应变措施。他们在1979年设计1983年的汽车型号时曾合理地设想，到1983年汽车生产出来时，汽油价格将达到2.5美元一加仑。

但到了1983年又有人大喊：“这是傻瓜干的！汽油现在又便宜了，应该给我们大型汽车！”

艾柯卡说：“如果有人告诉我，1979年汽油价格会增长一倍，而4年以后尽管物价涨了，汽油还保持这个价格不变，那我一定说他是个疯子。对伊朗危机和危机所产生的影响都能未卜先知，这是不可能的。”

那些时候，在加利福尼亚和华盛顿，人们为买汽油排成长长的队伍，在纽约的一些加油站还发生了骚乱。人们惊恐不安，尽量想法子把油箱装得满满的。有的人甚至在行李箱里再安上一个5加仑的油桶，或者放进一只50加仑的油箱，以防万一。

美国国会开始讨论汽油定量供应问题。杂志上刊登着底特律市如何陷于窘境的封面文章。可以肯定的是，怕买不到汽油也好，怕汽油涨价也好，不管是V－8发动机汽车、轻型货车、大卡车还是家庭用车市场都大幅下滑。

这场大变动虽然伤害很大，但艾柯卡上任后，克莱斯勒公司的人相信他们能够适应这种新的形势。其实也不是没有办法，艾柯卡认为，只要能够在今后5年内对新工厂的投资增加一倍，大量生产那些适合市场的新车，并薄利多销，他们就有希望生存下去。

正当他们要开始采取重要步骤的时候，国家又陷入了经济衰退！一波未平，一波又起，这让艾柯卡有些招架不住。全国的年汽车销售量下降到只有过去的一半。投资需要加倍而收入只有往年一半的行业无论如何难以生存下去。

艾柯卡已经没有赌注可下。这种情况前所未有，又无规律可循，这才叫前途未卜。而自从他1946年开始从事汽车行业至1979年3月，艾柯卡还从来没有对成功地办好一家企业产生过任何怀疑。

艾柯卡这时觉得自己要做一名像表兄那样的战场上的军医了。他的表兄在第二次世界大战期间是战地医院的医生。他回国后跟艾柯卡讲过许多“分类”丑闻。他常常说，这里有个主次先后的问题。

如果医生接到40名重伤士兵，他们就必须迅速考虑：“一共只有3个小时，我们能够抢救几个？”他们只好选择救活的可能性最大的几名，其余的只好听天由命。

现在克莱斯勒公司也是同样的情况。艾柯卡想，必须动外科手术，抢救可以抢救的部分。情况好的时候安心地对亏损或微利的工厂进行各种研究和诊断，但现在没有时间了。

同时，艾柯卡还得考虑，一旦危机过去，还得保留足够的部门迎接复苏的到来。这似乎挺简单，但说时容易做时难。这需要勇气，同时也需要有足够准的判断力。

克莱斯勒开始关闭一些工厂，其中包括密执安里昂的一个修配厂和一些很有历史的老厂。关闭这些工厂时引起了许多团体的强烈抗议，但是他们实在没有办法。

同时，他们还得保证那些供应商能继续提供原料、部件，尽管他们支付这笔钱有困难。他们首先要使他们相信克莱斯勒公司不会倒闭。但供货商是骗不了的，他们对克莱斯勒公司的情况很了解。他们被邀请来参观公司今后的新产品，让他们明白克莱斯勒公司会生存下去，并且需要他们的支持。

为了省钱，他们建立了一种制度，就是零部件到要用的时候再运来。这个办法称作“准时运货法”，是一种节省开支的好办法。

另外改变的是加快机器部件和其他物资运抵有关工厂的速度。例如，从印第安纳的科科莫用火车运传动轴到伊利诺伊的贝尔维德，再用卡车运到工厂，只需要一天工夫，从而大大缩短了整个流程的周期。

几个月后，他们的“准时运货法”十分有效，如果底特律的发动机工厂罢工，他们在温泽的工厂4个小时以后就能把发动机生产出来！

他们尽可能地节省开支。在设计K型汽车的时候，为了让运输时车皮里能够容纳下更多的汽车，他们精心地把它的长度设计得不超过4.5米。在一般情况下，这类事没有人注意，然而现在是陷入危机的时候，他们要想尽一切办法，能省就省。

到了该提交1979年度总结报告的时候，他们决定取消公司按传统习惯向其股东发送彩色画册的做法，而给了他们一本用白色再生纸印的简单而又明了的文件。这不仅节省了不少钱，而且带给股东们一个信息：公司困难，尽量节俭。

光是省钱还不行，必须弄到一笔现金应付日常开支。因为缺钱，他们把全部的汽车商不动产卖给了堪萨斯州一家公司，其中包括在市区的200处。在过去，正是这些不动产保证了克莱斯勒公司的汽车商能够分布在全国具有战略意义的重要地区。

为了在必要的地点再保留一些汽车商，后来他们不得不把卖出去的财产又买回来一半，其价格却是拍卖时的两倍了。卖掉汽车商不动产看来是个大错。但另一方面，他们又急需现金。在当时，那9000万美元在艾柯卡眼里就像是10亿美元。

约翰·里卡多在退职以前设法使公司避免了几次更为严重的错误。他同日本三菱汽车公司达成一笔交易，把在澳大利亚的几家分公司卖给了三菱公司。

他还把在委内瑞拉的业务卖给了通用汽车公司，把在巴西和阿根廷的分公司卖给了福特公司；还同标致公司做了一笔交易，把欧洲的分公司卖给它。经过这些变动以后，克莱斯勒公司只留下美国、加拿大和墨西哥3处业务部门了。

过了一段时间，他们又不得不把生产坦克的工厂以3.48亿美元卖给通用动力公司。作这个决定很棘手，因为国防部加入了这个分公司，每年5000万美元的利润实际上得到美国政府的保证。

即使如此，他们必须把它和急需筹集资金渡过难关进行权衡。最后，艾柯卡也只能是无可奈何地忍痛割爱。因为他们急需钱付给材料供应商一笔预备金，以便使他们同意延期付款，他们只能集中力量于小汽车和卡车生产上。

当时利率很高，如果他们不是为了生存而急需现金把通用动力公司付给的3.48亿美元投放资金市场的话，一年就可赚5000万美元。而5000万美元几乎相当于坦克工厂一年的利润。就在那个时候艾柯卡产生了买银行的念头。用钱来赚钱比制造小汽车、卡车或坦克赚钱容易得多！

为了保证克莱斯勒公司继续生存而采取的所有措施都困难重重，但最困难的是裁减人员。1979年和1980年他们不得不解雇了几千名工人，有蓝领工人，也有白领工人。1980年4月他们又削减了7000名白领工人。这样一年可节省2亿美元的开支。

更早几个月，他们还解雇了8500名领薪水的工人。

这两次裁员可以使他们一年节省5亿美元的支出。裁员在整个公司里广泛进行，包括主管和印第安人在内。

解雇人是一种悲剧，谁也伪装不了。裁年龄大的人多数由艾柯卡亲自处理，这是不能推托的事，还要把实情告诉他们。艾柯卡自己也被人解雇过，因此他懂得哪些事不该做，哪些话不该说。他设法向他们解释，并且给他们尽可能优惠的养老金。有些情况下还尽量把规定放松一点。

被解雇当然不是愉快的事，因此对被解雇者要怀有同情心。要设身处地替他着想，而且应该承认，不管你作什么安排，对于他来说也是一生中倒霉的日子。如果他认为不是他的过错所致，自己成了经营管理不善的牺牲品，或者他觉得公司领导从来没有真正关心过他的话，他在这种时候的情绪尤其不好。

因为必须迅速采取行动，在这个过程中肯定会有人受到不公正的指责。艾柯卡承认负有责任，但这是一种紧急措施，他只能尽最大的努力去做。

大多数被解雇的人后来都慢慢找到了工作，有的还从事汽车这一行，有的做供应材料，有的当教师或做咨询员。艾柯卡不忍让他们离开。作为一个整体，他们比他在福特公司熟识的同事还要友好和亲切，但是最后还是不得不让他们走。

看着他们一个个被撵走，艾柯卡震动很大。这使艾柯卡反复考虑社会责任问题，这是他在福特公司时从未认识到的。在福特公司，艾柯卡和其他高级经理一样从不关心这类事，而且也从没有发生过这种危机。

逼得他解雇许多工人这种事过去从未碰到过。并不是他突然良心发现，而是感到有必要说：“是不是所有依靠我谋生的人都觉得我做得对，我没有把握。”

由于克莱斯勒公司经济很困难，大多数参谋人员也被辞退了。艾柯卡从来都在干第一线工作，所以削减参谋班子人员感到不那么困难。他的想法很简单：需要有人造汽车和卖汽车。但是如果造了一辆车而有人指手画脚地说这辆车还可以造得更好一些，这样的人他们供养不起。即使他说得对，他们也来不及考虑了。

随着那些参与决策的参谋人员的被解雇，他们减少了管理的层次。起初这样做纯粹出于生存的需要，但后来艾柯卡发现，用较少的人来办一家大公司实际上更省劲一些。

事到如今他们认识到，克莱斯勒公司人员多，机构庞大对快速地适应市场变化极为不利。这也算是他们在这次行动中额外的收获了。